¿Qué es un entorno VUCA y cómo sobrepasar sus retos?

La palabra VUCA es un acrónimo en inglés que describe 4 características que están determinando los entornos corporativos de hoy: Volatilidad (V), Inciertidumbre(U), Complejidad (C) y Ambigüedad (A).

Este término nace en la época de la Guerra Fría, cuando los soldados describían el reto que les implicaba sobrepasar y analizar las situaciones que vivían en conflicto. Sin embargo, el mundo organizacional lo adoptó y mediante él se habla de la alta confusión y dificultad que tienen las industrias actuales para predecir su futuro y para sobrellevar los retos en los que se encuentran inmersas.

Este concepto se mencionó por primera vez a nivel organizacional en los años 90´s pero solo hasta el año 2014 revistas mundiales y universidades de renombre empezaron a darlo a conocer con fuerza. Para 2018 ya era considerado como un factor crucial para el desempeño de líderes y fue el punto de giro en el que se empezó a evidenciar que muchas industrias estaban dejando de desarrollar las habilidades claves para sobrepasar los retos en los que estaban inmersos los colaboradores de esta era.

Cada letra que conforma este acrónimo tiene una característica especial. Pareciera que todas significaran lo mismo, pero en realidad cada una describe un territorio único que puede darse en la organización y que es clave diferenciarlo.

La palabra Volatilidad (V) se refiere a entornos que varían con mucha facilidad. Esta palabra describe la sensación de RAPIDEZ con la que sentimos que cambia el entorno y nos impacta. Tiene que ver con este dinamismo que imprime cada industria y con las múltiples respuestas que se dan ante esas variaciones drásticas del mercado. La Volatilidad tiene que ver con la CANTIDAD y la VELOCIDAD de cambios que suceden en nuestro negocio.

La Incertidumbre(U de uncertain en inglés) está más asociada a la poca posibilidad de predecir un resultado. Se sale de nuestro control determinar qué factores están influenciando la estrategia actualmente, si podrían aparecer otros factores mientras la estrategia se cumple y qué tanto van a influir en que logremos o no el objetivo (así tengamos fuentes estadísticas que intenten predecirlo).

Cuando la incertidumbre es baja el objetivo se ve claro, la estrategia para llegar allí es precisa y se tiene control frente a los sucesos que pueden darse desde que se inicia el recorrido, hasta que se cumple el objetivo. La incertidumbre tiene que ver con la Visión a Futuro.

La Complejidad (C), por su parte, define cómo esos factores que empiezan a relacionarse los unos con los otros y cómo afectan el resultado (Causa – Efecto). Es decir, entre más factores existan y mayor relación tengan los unos con los otros, mayor complejidad va a tener la situación, haciendo todo un desafío el determinar y reducir el nivel de complejidad al que nos enfrentamos.

Por último, la Ambigüedad (A) tiene que ver con esta susceptibilidad que tienen los puntos de vista, es decir, está relacionado con las subjetividades, con las interpretaciones y con la falta de claridad en la información que hay sobre una situación. Cada punto de vista puede ser válido, pero puede traer muchísima ambivalencia en la toma de decisiones cuando falta información o cuando la interpretación que se le da es muy diversa.

Es claro que estos 4 elementos tienen una relación directa entre sí y que probablemente, si uno aumenta, los otros 3 factores también se van a ver impactados. Sin embargo, ¡no podemos confundirnos! CADA PALABRA del acrónimo representa un elemento DIFERENTE y es necesario abordarlos de manera separada a nivel organizacional.

Por ejemplo, la Volatilidad es una forma de ver qué tan susceptible es un factor a cambiar de manera abrupta. Por eso, cuando un contexto corporativo es altamente volátil, pero no es ni complejo, ni incierto, ni ambigüo, puede sufrir muchísmos cambios, pero estos son PREDECIBLES.

Cuando un contexto es altamente incierto, pero tiene los otros 3 factores bajos, se presenta dificultad para DESCRIBIR y para tener CERTEZA de cómo se están dando las cosas y si en realidad el objetivo se cumplirá o no.

Por su parte, si estamos en un entorno es altamente complejo, pero poco incierto, ambigüo y volatil, el reto está en comprender la situación a cabalidad y darle un ORDEN, sin desorientarnos en el camino. La clave está en SIMPLIFICAR y en tomar decisiones basado en información certera (data) para que lo complejo se convierta en algo sencillo.

Y finalmente, cuando un ambiente es demasiado ambigüo, pero poco complejo, incierto y volátil el reto está en tener DISCERNIMIENTO y una buena comunicación, pues es difícil ver con claridad y tomar decisiones.

Por eso es tan importante identificar cuáles son los desafíos personales y de equipo que están clasificados en CADA UNA de estas siglas y cómo difiere una de la otra. ¿Qué está siendo incierto? ¿Qué podemos hacer para que esa incertidumbre baje? y así con cada sigla.

Ahora bien. Para enfrentar adecuadamente los en tornos VUCA, se requiere de métodos y de desarrollo de habilidades blandas, aunque no es suficiente. También un cambio en la mentalidad de las personas y en el entorno.

Para manejar la volatilidad y la ambigüedad, por ejemplo, se hace fundamental desarrollar la flexibilidad y adaptabilidad al cambio. Es clave el dotar a los colaboradores y a los líderes para que sepan responder con precisión y ecuanimidad ante la celeridad.

También se vuelve imprescindible desarrollar habilidades comunicativas y de confianza personal y de equipo. La negocicación, la escucha y la apertura son fundamentales para que la estrategia, las creencias y percepciones tomen un punto común y a partir de un concenso, los equipos exploren escenarios futuros abiertos al “error”.

Sin embargo, hay 4 aspectos globales que impactan el desarrollo de habilidades y que son FUNDAMENTALES para que estas se instalen en el colaborador y puedan transformar realidad organizacional a largo plazo.

1. Enseñarles a los colaboradores a Aprender a Aprender, pues esto es lo único que no cambia con el tiempo y lo que verdaderamente está en su control.

2. Definir métricas basadas en cada una de las letras del acrónimo.

3. Trabajar la mentalidad y la gestión emocional del colaborador.

4. Asegurar que la cultura organizacional SUME y permita que los colaboradores sean ágiles, flexibles, abiertos, reflexivos y tecnológicos.

Por esto es que no es suficiente enfocarse en realizar únicamente proceso de Agilismo, o invertir en modelos como SCRUM, por ejemplo. Finalmente, estos son MÉTODOS. Las técnicas o métodos sin un cambio en el pensamiento del individuo, sin una cultura que nutra y sin una forma de medir lo que se planeó estratégicamente es una pérdida de esfuerzos.

La habilidad que se quiere desarrollar difícilmente se incorpora al día a día si el colaborador ve el Entorno VUCA como una fuente de presión por no saber cómo manejarla a nivel EMOCIONAL y MENTAL, en vez de verla como una posibilidad de transformación positiva para su vida y sus resultados.

Cada persona asume los entornos VUCA de manera diferente. A algunos los reta, a otros los asusta. Cada ser humano necesita conocer con profundidad cuáles son saboteadores frente a estos entornos y cómo su acción individual está afectando la COLECTIVIDAD. Por eso, el trabajo en habilidades y métodos DEBE realizarse junto a un trabajo de autoconocimiento y autogestión en el líder o colaborador.

Si entregamos herramientas para ser flexibles, para escuchar mejor, para responder con agilidad, pero no le ayudamos a la persona a comprender qué le asusta del cambio, por qué se sabotea cuando necesita modificar sus conductas y por qué todo eso afecta sus relaciones, su apertura, su flexibilidad, entonces NO estamos desarrollando al colaborador verdaderamente.

Comprendiendo nuestras reacciones básicas ante lo VOLATIL, ante la INCERTIDUMBRE, ante la COMPLEJIDAD y la AMBIGÜEDAD, desarrollando las habilidades blandas necesarias para cambiar esas reacciones y creando un entorno adecuado para ser más arriegados e inteligentes, el Entorno VUCA se convierte en una oportunidad.

Salgamos de la idea de que los Entornos VUCA solo se retan desarrollando competencias. La realidad es que debe retarse mucho de la persona y mucho del contexto para que esas habilidades realmente se desarrollen y logremos sobrepasar los retos que vivimos en los entornos corporativos de hoy.